生産性を上げた人が暇になった例は、あまり見かけません。上げ方は数え切れないほど紹介されていて、優先順位を付ける、時間を区切って集中する、休憩の取り方を整える、道具を揃える、技能を上げる。どれも実際に効き、同じ時間でこなせる量は確かに増えます。それでも、忙しさは減りません。
原因は、続かなかったことでも、やり方が甘かったことでもありません。効率化が時間として生んでいるのは自由な時間ではなく、受けられる仕事の枠のほうだからです。空いた三時間には、自分が見る顔と、事業が見る顔があります。判断が下されるとき、参照されるのは後者の顔で、どちらを見るかは選べません。
答えが出るのは次の三つです。効率化を進めた月ほど、なぜ稼働が埋まっているのか。以前は割に合わないと断っていた小さな依頼を、いつから受けるようになったのか。そして、手際を良くしても追われる状態が続くとき、次に見る場所はどこなのか。どれも、意志の量では説明が付きません。
出せないものも書いておきます。上がった分の何割を新しい作業へ充てるべきかは、ここでは決まりません。固定費と生活の条件が違えば、同じ割合の意味が変わります。半分を充てられる方もいれば、一割が限界の方もいて、どちらが正しいかは事業の側の数字を見ないと言えません。それから、稼働そのものが減らせない状態——固定費が売上の大半を食っている局面——も扱いません。そこでは枠の行き先より先に、費用の側を見ることになります。効率化の余地が大きく残っている段階も同じです。
実害の中心は、この状態が指標の上では成功として表示されることにあります。増えた件数の分、売上は伸びています。稼働時間は同じで、以前より多く稼いでいる。数字は改善しており、悪化を警告する仕組みはどこにも入っていません。警告が出るのはむしろ逆の側で、新しいものを作るために時間を割いた月に、生産性の数字が下がります。
この先は、生産性が上がったときに実際に空くものを特定することから始めます。そのうえで個人事業における生産性の定義を置き、案内されている技法を二つの層に分けます。それから効率と総量の関係を経済学の観測から取り、空いた枠が需要の側から見えているという固有の事情を見ます。さらに、削れない部分がなぜ残るのかを置いてから、それでも生産性を上げる理由を三つ挙げ、最後に上がった分の行き先を決める手順まで進みます。
📖 目次
生産性が上がったとき、実際に空くもの
空くのは時間の側ではなく、受注できる容量の側です。容量は、埋まるまで容量として存在し続けます。
ある作業に八時間かかっていたとします。手順を整え、道具を揃え、無駄を削った結果、同じ作業が五時間で終わるようになりました。生産性は上がりました。ここまでは誰にとっても同じです。問題は、この三時間がどう扱われるかです。
勤めている場合、この三時間は別の業務で埋まりやすくなります。終業時刻は変わらないので、空いた分には何かが入ります。個人で仕事をしている場合、事情はもう少し複雑です。終業時刻を決めているのが自分なので、理屈の上では三時間を丸ごと空けたままにできるはずです。
ところが実際にはそうなりません。理由は、その三時間が自分にとっては「空いた時間」に見え、事業の側からは「もう一件受けられる枠」に見えることです。同じ三時間ですが、判断のときに参照される顔が違います。
そして判断は「三時間をどう使うか」ではなく「この依頼を受けるかどうか」という形で訪れます。依頼が来た時点で、手元には三時間の余裕があります。断る理由が見当たりません。
受けるという判断は、一件ずつ見れば毎回正しく見えます。売上が増え、関係も続き、断ることによる不利益もない。三時間が埋まるのは、その正しい判断が三時間分積み重なった結果です。判断を間違えた場面は、どこにも見つかりません。探しても出てこないのは、間違いが起きていないからです。
埋まったあとの状態も見ておきます。件数が増えた分、売上は増えています。悪化したわけではなく、数字はどれも前より良い方向へ動いています。以前より多く稼いでいて、稼働時間は同じ。指標の上では、これは成功です。
ところが実感としては何も変わっていない。この食い違いは錯覚ではありません。測っている指標が改善し、測っていないものが据え置かれたというだけのことです。据え置かれたのは、稼働を止めたときに何が残るかという側です。件数を増やしても、この側は一件も動きません。
件数が増えたことで、目に見えにくい負荷も一つ増えています。管理の対象が増えることです。案件が五件から八件になれば、進行の把握も、連絡の窓口も、請求の処理も八通りになります。この時間はどの案件にも計上されにくく、それでも確実に発生します。埋まったあとは以前と同じ状態ではなく、同じ稼働時間の中に管理の負荷が上乗せされた状態です。
個人事業の「生産性」は、投入と産出を同じ人が握っている
生産性とは投入あたりの産出の比率で、個人事業ではその比率の両側を同じ人が決めています。この一点が、工場との違いを作ります。
工場であれば、労働時間あたりの生産数量。個人事業であれば、稼働時間あたりに処理できた仕事の量です。注意が要るのは、工場では生産性が上がってもどれだけ作るかを決めるのは別の部門だという点です。個人事業では、生産性を上げた本人が、どれだけ受けるかも決めます。この二つが同じ人の中にあるため、生産性の向上がそのまま受注量の増加へ変換される経路が、内側に開いています。
もう一つ、個人事業の「産出」には二つの違う中身が混ざっています。一つは依頼をこなした件数です。もう一つは、依頼がなくても値打ちを生み続けるものを作った量です。生産性という語は、通常、前者しか指しません。時間あたりに何件こなせたか。これが測り方です。
ところが後者は、作っている最中の生産性がゼロに近く見えます。時間を投じているのに、こなした件数が増えないからです。生産性という指標の上では、後者に取り組むことは生産性の低下として現れます。
この非対称は、指標の設計から出てきます。産出が発生するまでに時間差のあるものは、その期間中は分子がゼロのまま分母だけが増えます。だから比率が下がる。間違った計算をしているわけではなく、定義どおりの挙動です。
工場の場合、この時間差は設備投資として別の勘定で扱われます。生産ラインを止めて機械を入れ替えている期間の生産性が低いことを、誰も問題にしません。設備を作る作業と、設備を使って作る作業が、最初から別の帳簿に分かれているからです。
個人事業では、この二つが分かれていません。同じ一日の中に、依頼をこなす時間と、依頼がなくても値打ちを生むものを作る時間が同居します。分けて記録していないかぎり、両方が同じ分母に入ります。投資が、生産性の低下として計上されます。これが個人事業に固有の事情です。
実務でよく現れる形もあります。忙しい月ほど、生産性の数字はよく見えるという形です。件数が多く稼働も埋まっている月は、時間あたりの処理量が高く出ます。逆に、新しいものを作るために時間を割いた月は数字が下がります。
以下では、前者の意味での生産性——時間あたりの処理量——について話を進めます。案内されている上げ方が扱っているのも、この意味の生産性です。扱う範囲を狭めるのは、その範囲の中では一覧が正確だからです。一覧の誤りを指摘するのではなく、一覧が扱っている範囲の外で何が起きるかを見ます。
上げる技法は、回収する側と短縮する側に分かれる
並んでいる技法は二層に分かれ、一方には明確な上限があります。分けておかないと、上限に当たったことを自分の腕のせいだと読むことになります。
並べてみます。優先順位を付ける。時間を区切って集中する。適切に休憩を取る。予定を前倒しにする。作業をまとめて処理する。道具や仕組みを導入する。技能を上げる。任せられるものを任せる。
第一の層は、失われている時間を回収するものです。優先順位付け、集中の技法、休憩の取り方、作業のまとめ処理。これらが減らしているのは、迷っている時間、切り替えている時間、疲れて手が止まっている時間です。本来の作業には使われていなかった時間が、作業に回ります。
第二の層は、作業そのものを短くするものです。道具の導入、技能の向上、他者への委託。これらは作業の中身に触ります。
分類に意味があるのは、第一の層にはっきりした上限があるからです。失われている時間は有限です。迷いや切り替えで消えている時間が一日に二時間あるなら、回収できるのは最大で二時間です。すべて回収し終えたら、それ以上は出てきません。この回収は、取り組みの初期に大半が済むことがあります。効果が劇的に感じられやすいのも、この期間です。
第二の層には、第一の層ほど明確な上限はありません。より良い道具、より高い技能、より広い委託。積み上げられます。ただし別の性質があります。改善の一単位あたりに要る投入が、進むほど増えていくという性質です。最初の道具の導入は劇的に効きますが、次の道具はそこまで効きません。技能も同じで、初期の上達は大きく、あとになるほど同じ幅の上達に時間がかかります。
二層の区別が実務で効くのは、どちらの層をやっているかで、期待できる効果の大きさが違うからです。第一の層に取り組んでいる段階では、投じた手間に対して戻りが大きく感じられます。だからこの段階の体験が「生産性の向上は効く」という確信を作ります。その確信のまま第二の層へ進むと、同じ手間で戻りが小さくなるため、やり方が悪いのではないかと考えることになります。
やり方の問題ではありません。回収できる時間が有限で、既に大半を回収し終えているだけです。ここを取り違えると、尽きた井戸を掘り続けることになります。
そして、どちらの層で得た時間も、行き先が決まっていなければ同じ場所へ流れます。回収した時間も短縮した時間も、区別なく受注可能な枠になります。由来は違っても、行き先は同じです。
効率が上がると総量が増える——石炭で観測された関係
効率が上がると、そのものを使うことの相対的な費用が下がり、それまで見合わなかった用途でも見合うようになります。用途が増えれば、総量は増えます。
この関係は、経済学の中で古くから観測されています。ウィリアム・スタンレー・ジェヴォンズは1865年の『The Coal Question』で、石炭の消費について当時の常識と逆の指摘をしました。蒸気機関の効率が上がったのだから消費は減るはずだというのが常識でした。ジェームズ・ワットの改良によって、同じ仕事をするのに必要な石炭は明らかに減っていたからです。
実際に起きたのは逆でした。効率が上がると、石炭を使った機械が見合う場面が増えます。採算の合わなかった産業でも導入され、機械の総数が増えました。一台あたりの消費は減ったのに、国全体の消費は増えました。ジェヴォンズはこれを、新しい節約の方法は原則として消費の増加をもたらす、と書いています。
同じ形は、その後も繰り返し測られています。ローナ・グリーニングらは2000年、エネルギー効率の改善が消費の減少へどの程度つながるかを、家庭の暖房から輸送までの領域ごとに整理しました（Greening, Greene & Difiglio, 2000, Energy Policy, 28(6–7), 389–401）。効率が改善しても、期待された削減の一部は使用量の増加によって食われます。食われる割合は、領域によって違います。
この観測を、個人の稼働にそのまま持ち込むことはしません。石炭は資源であり、稼働時間は資源ではありません。扱われているのは市場全体で需要が拡大していく機序であって、一人の事業者の話ではありません。持ち込めるのは、機序の形のほうです。
個人の稼働に当てると、こうなります。効率が上がると、一件を引き受けることの費用——つまり、その件に取られる自分の時間——が下がります。費用が下がると、それまでは重すぎて受けなかった依頼も受けられるようになります。受けられる依頼の範囲が広がると、受ける件数が増えます。
つまり効率化は、同じ仕事を短い時間で終えるだけでなく、引き受けられる仕事の範囲そのものを広げるという効果を同時に持ちます。総量に効くのは後者です。
以前は、小さな依頼は割に合わないので断っていたとします。作業の量に関わらず一定の手間が乗るので、金額が小さいほど持ち出しの割合が大きくなるからです。手順が整うと、その一定の手間が下がります。下がった分だけ、断る基準の線も下がります。断る基準が下がることは、効率化の成果として正しく働きます。事業としては前進しています。ところがこの前進は、稼働時間を空ける方向には働きません。
ジェヴォンズが観測したのも、この形でした。一台あたりの消費が減ったことは、間違いなく技術の前進です。前進したからこそ、使う場面が増えました。総量が増えたのは、効率化が失敗したからではなく、成功したからです。
だから、効率化して忙しくなった状態は、対処を誤った結果ではありません。対処が効いた結果として、順当に到達する状態です。同じことをもっと丁寧にやっても、抜けられません。
空いた枠が、需要の側から見えている
個人で受けていると、空きは「受けられます」という返答として依頼する側へ直接届きます。勤めていた頃、手が空いていることは組織の外まで出ていきませんでした。
見えるのは、上司や同僚といった限られた範囲の人だけです。個人で仕事を受けている場合、届く相手は一人ではありません。
そしてこの返答は、事業を続けるうえで必要なものです。「今は受けられません」と繰り返せば、次の依頼は来なくなります。依頼が来る筋を自分で設計していない場合、来た依頼を断ることは、その筋を細くすることと同じ意味を持ちます。
ここに、断りにくさの構造的な理由があります。引き受けやすい気質の話ではありません。依頼が来る経路を握っていない状態では、来た依頼を受けることが、経路を維持する主な手段になっているからです。
そしてもう一つ。この状態では、空けておくことに費用がかかります。空けてある枠は、依頼が来なければ売上を生みません。来れば埋まります。どちらに転んでも、その枠を別のことに充てる余地は残りません。空けておくという選択が、依頼が来なかった場合に備えて何もしないでおく、という形になってしまうからです。
だから、生産性を上げて枠を作るという対処は、それだけでは完結しません。枠は空のままでは存在できず、必ず何かが入ります。入るものを決めていなければ、最も入りやすいものが入ります。それが依頼です。
音楽を仕事にしていた時期に、この順序を通りました。当時、金額の小さい依頼はほとんど断っていました。一件あたりの手間が固定でかかるので、小さい仕事では持ち出しになったからです。制作の手順を整えていくと、その固定の手間が下がりました。すると、以前は断っていた規模の依頼が、受けられる範囲に入ってきました。
そこから先は、断る回数が減っていきました。断る基準が下がったこと自体は、腕が上がった証拠でもあります。それでも、月末の状態は以前と変わりませんでした。
そのころ周囲から返ってきたのは、まだ手際が悪いから追われるのだ、という説明でした。この説明に従えば、次にやるべきことはもっと手際を良くすることになります。実際にそうしましたし、手際は良くなりました。手際が良くなったのに追われる状態が続いたのなら、原因は手際ではなかったことになります。
原因は、短くなった分の行き先が決まっていなかったことです。行き先が決まっていない時間は、依頼の側から見れば空き枠であり、空き枠は埋まります。この読み替えは、気持ちの整理ではありません。打つ手が変わります。手際の問題だと考えれば、次は手際を磨くことになります。行き先の問題だと考えれば、次は行き先を決めることになります。前者を何周しても、後者には辿り着きません。
削れない部分が、割合として大きくなる
仕事の中には、生産性という操作が原理的に届かない部分が残ります。周辺を削るほど、その部分が占める割合は上がります。
効率化を進めていくと、ある地点から先、削れるものが尽きます。この現象には、経済学の中に記述があります。ウィリアム・ボーモルとウィリアム・ボーエンは1966年の『Performing Arts: The Economic Dilemma』で、舞台芸術の費用が上がり続ける機序を分析し、その中で領域を二つに分けました。時間あたりの産出が改善していく領域と、改善のしようがない領域です。
後者の例として置かれたのが、弦楽四重奏の演奏でした。演奏に要る人数と時間は、技術がどれだけ進んでも変わりません。四人で三十分かかるものは、百年後も四人で三十分かかります。渡すこと自体が中身になっている活動では、効率という語の指す対象がそもそも存在しません。
人が人に何かを渡す仕事には、必ずこの性質を持つ部分が含まれます。相手の状況を聞く時間。何が起きているのかを理解する時間。どう扱うかを考える時間。この部分は、道具を良くしても短くなりません。
周辺は自動化できます。日程の調整、請求の処理、資料の準備、記録の整理。ここは仕組みで置き換わります。ところが中核は残ります。そして中核が占める割合は、周辺を削るほど相対的に大きくなっていきます。だから効率化の効果は逓減します。最初は劇的に効き、進むほど鈍くなり、ある地点で止まります。止まる位置は人によって違いますが、位置があること自体は変わりません。
ボーモルたちがこの分析から導いたのは、費用に関する帰結でした。生産性の上がる領域で賃金が上がると、上がらない領域も人を確保するために賃金を上げざるを得なくなる。生産量は増えていないのに費用だけが上がっていきます。この現象は、のちに「コスト病」と呼ばれるようになりました。
個人事業に持ち込めるのは、費用の話ではなく、その手前にある区別のほうです。同じ仕事の中でも、生産性という操作が届く部分と、そうでない部分は最初から分かれています。この二つを分けずに「もっと効率よく」と考えると、届かない部分に対しても同じ操作を当て続けることになります。
そして届かない部分は、仕事の中核に重なりやすいものです。相手を理解し、考え、判断する部分。ここを短くしようとすると、質のほうが落ちます。効率化が中核に届いてしまったとき、短くなったのは時間だけでなく、渡しているものの中身でもある、という事態が起こりえます。
ここから、二つの上限が同時に効いていることが分かります。一つは削れる時間に下限があること。もう一つは削って空いた枠が埋まること。前者は効率化そのものの限界で、後者は効率化した結果の行き先の問題です。二つは別の話で、対処も別になります。前者には、それ以上削らないという判断が要ります。後者には、行き先を決めるという別の作業が要ります。
会社員なら早く帰れる、という比較が外れる理由
会社では生産性の向上が終業時刻という境界に当たり、個人事業ではその境界がありません。同じ操作が、境界の有無で別の結果になります。
生産性を上げて早く帰れるようになった人は実際にいます。ただし、その場合に何が起きているかを見ると、生産性の向上とは別の要素が働いています。終業時刻という、生産性とは独立に決まっている境界が存在していることです。
境界がある場合、生産性が上がると境界までの距離が縮みます。縮んだ分は境界の外に出ます。だから早く帰れます。境界が先にあり、生産性の向上がそこに当たっているという順序です。
個人事業では、この境界がありません。あるとすれば、自分で引いたものだけです。そして自分で引いた境界は、依頼が来るたびに再交渉の対象になります。外から与えられた境界と、自分で引いた境界は、同じ形をしていても強度が違います。
もっとも、会社に勤めていても同じことは起こります。生産性を上げた人に仕事が集まるという現象は、広く観察されています。境界があっても、境界の内側の密度は上がるからです。だからこの比較は、個人事業では起こるが会社では起こらないという対比にはなりません。個人事業では、密度だけでなく総量も動くという違いがあるだけです。
線を引いておきます。生産性を上げるなということではありません。上げるべきです。上げなければ、同じ売上を作るために使う時間が減りません。生活の余裕は、まず生産性の向上によって作られます。
扱っているのは、生産性の向上だけでは時間が残らないという点です。残すためには、生産性とは別の操作が要ります。その操作は、生産性を上げる技法の一覧の中には入っていません。一覧が扱っているのは、時間あたりの処理量だからです。
この比較には変種もあります。境界がないなら、自分で終業時刻を決めればよい、というものです。決めること自体はできます。実際に、稼働時間の上限を先に決めて運用している方もいます。ただし、この決定が持つ強度は外から与えられた境界とは違います。外の境界は、破ったときに他者との約束が破れます。自分の境界は、破っても誰にも何も起きません。
そして破る理由は、毎回もっともらしい形で現れます。今回だけ急ぎだから。この相手は大事だから。来月は空くから。一件ずつ見れば、どれも妥当です。
だから、境界を引くという対処は、境界の外に何を置くかとセットでなければ機能しにくい。「十八時に終える」だけでは、十八時以降に何もないので、延長の費用がゼロに見えます。十八時以降に決めた作業があれば、延長はその作業を潰すことになります。費用が発生して初めて、境界が境界として働きます。
それでも生産性を上げる理由が、三つ残る
行き先を決めなければ枠は埋まるだけで終わります。それでも、上げない理由にはなりません。理由は三つあります。
第一に、行き先を決めるためには、まず枠が必要です。行き先を先に決めておいても、そこに入れる時間がなければ何も起きません。稼働が限界まで埋まっている状態では、決めた行き先に回す分がゼロのままです。生産性の向上は、回す分を作る手段です。順序としては、枠を作ることと行き先を決めることの両方が要ります。
第二に、生産性の向上は可逆ではありません。一度整えた手順や、一度覚えた技能は、依頼が減っても残ります。これは、この記事で扱っている多くのものと違って、積み上がる側の性質を持っています。稼働を止めても消えない数少ないものの一つです。
第三に、生産性が低いままだと選択肢が減ります。一件あたりの時間が長いと、断るという判断のたびに失う金額が大きくなります。だから断れません。一件あたりが短くなると、断ることの費用が下がります。断れる状態は、生産性の副産物として生まれます。
この三つ目は、石炭の消費で観測された関係と逆向きに働きます。生産性が上がると受けられる範囲が広がり、件数が増える。同時に、生産性が上がると断ることの費用が下がり、断りやすくなる。二つの力が同時にかかっており、どちらが勝つかは、行き先を決めてあるかどうかで決まります。
決めていなければ、前者が勝ちます。一件ずつ判断していけば、受けるほうが合理的に見えるからです。決めてあれば、後者が働く余地が生まれます。断ることの費用が、決めた行き先の値打ちと比較されるようになるからです。
三つ目には、もう一段の帰結があります。断れる状態は、価格の側にも効きます。断れない状態では、提示された額を受けるしかありません。断ることで生じる損失が大きすぎるからです。断れる状態では、額が見合わない依頼を見送れます。見送れる状態が続くと、受ける依頼の平均的な条件が上がります。
この改善は、交渉によるものではありません。選べる状態そのものが条件を動かします。交渉の技術を磨いても、断れない状態では使えません。使える状態を先に作るほうが、順序としては前に来ます。
引き換えに失うものもあります。断る回数が増えると、その月の売上は下がります。下がった分は、決めた行き先が何かを返してくるまで戻りません。返ってくるまでの期間がどれくらいかは、何を作るかによって変わります。ここは楽観に読まないほうが正確です。
その断れる状態を作っているのが、生産性の向上です。ここは生産性の向上を退けているのではありません。必要な作業のうちの一つであって、それだけでは完結しないという位置づけです。完結させるのは、決めてある行き先のほうです。
上がった分の行き先を、先に決めておく
順序は二つしかありません。生産性を上げてから行き先を考えるか、行き先を決めてから上げるか。前者では、上げた分が枠として現れ、依頼で埋まります。
埋まったあとに行き先を考えても、入れる場所がありません。後者では、上げた分の行き先が既に決まっているので、依頼が来たときの判断が「受けるかどうか」ではなく「決めてあることと、この依頼を比べてどうか」という形になります。
比較の対象が変わると、判断が変わります。前者では、依頼の相手は「何もしない三時間」です。後者では、依頼の相手は「決めてある作業」です。前者の比較では、依頼が勝ちやすくなります。
手順にすると、こうなります。生産性を上げる作業に着手する前に、上がった分を何に充てるかを決めて、書いておきます。金額でも時間数でも作業の名前でもかまいません。決めておくこと自体が要件です。
効く理由を述べます。枠は空のままでは存在できないからです。空いた枠には最も入りやすいものが入ります。依頼には、外から来ること、期限があること、金額が付いていることの三つが揃っています。まだ決めていない作業には、三つとも付いていません。同じ土俵では勝てません。先に決めておくことは、土俵に上げないための操作です。
割合の水準を渡さないのは、固定費と生活の条件が違えば同じ割合の意味が変わるからです。代わりにあるのは、なぜ「あとで考える」では機能しないのかという説明です。機能しないのは、比較の対象が変わらないからです。ここが分かっていれば、割合も記録の仕方も、自分の事業に合わせて組み替えられます。
守れなかった場合にも触れておきます。守れないこと自体は、失敗の証拠になりません。決めてあった三時間が依頼で埋まったとき、少なくとも一つのことが分かります。その依頼と、決めた作業を比べて、依頼を選んだということです。比較が行われた記録が残ります。
決めていなければ、比較そのものが起きません。三時間は空いていて、依頼が来て、埋まる。判断した覚えのないまま埋まるので、あとから振り返る材料がありません。だから、決めておくことの最初の効き目は、時間が残ることではなく、判断が記録されることです。三ヶ月続けて毎回依頼が勝っているなら、決めた行き先の優先度がその程度だったのか、あるいは稼働に余裕がないのか、どちらかが分かります。どちらであっても、次に見る場所がはっきりします。
上げた分は時間ではなく枠として現れ、枠は空のままでは存在できません。枠に何が入るかを決めていなければ、外から来て期限と金額の付いているものが入ります。
そして、生産性を上げてきたこと自体は正しい作業でした。上げなければ、行き先へ回す分そのものが手元に生まれません。誤っていたのは、上げれば時間が残るという前提のほうです。前提を入れ替えると、同じ操作が別の意味を持ちます。効率化は時間を作る作業ではなく、行き先を決めた作業へ回す原資を作る作業になります。
生産性を上げる操作が時間単価という指標とどう噛み合っているのかは時間単価を上げても、自由にならない理由、そもそも収入の上限が何によって決まっているのかは一人で稼ぐ前に知っておく、時間を売る形式の上限で分解しています。空いた枠が需要の側から見えてしまうという事情は、収入の形式そのものから出ています。その形式の全体像は労働集約型から抜け出すにあります。
